企业常犯的五种战略错误

企业常犯的五种战略错误

理解波特的基本战略理论帮你避免掉进陷阱。

错误一、混淆了市场营销和战略；

错误二、混淆了竞争优势和"你所擅长的方面"；

错误三、最大的追求目标是规模，因为如果规模最大，你的盈利就更多；

错误四、认为"增长"或"达到10亿的收入"就是战略；

错误五、关注的是高增长市场，因为那里才有钱。

这些错误不仅常见，而且代价高昂。进一步认清竞争如何运作以及什么是战略，将帮助你远离这些错误。

混淆了市场营销和战略

纠正：价值主张(value proposition)与战略不是一回事。如果要描述战略，自然是从价值主张开始——把战略看作是为了满足客户需求的利益合成，这是直觉。深刻了解客户需求很重要，但不要把营销和战略搞混淆也很重要。仅仅只有营销的方法遗漏的是，坚实的战略也需要定制的价值链、能最佳传达价值的独特的活动配置。战略的这一基本元素根本不是直觉上的，而是绝对必要的。如果你跟其他人相同，无论是活动内容还是方式都相同，怎么能期望自己的绩效更好呢?公司要建立竞争优势，必须通过独特的价值链实现独特的价值。你进行的活动必须不同于对手，或是活动相似，但方式方法都必须与对手有区别。

混淆了竞争优势和“你所擅长的方面”

纠正：增强你的优势是件好事。但就战略而言，公司通常只看到自己，因而可能会高估自己的优势。你可能自认为客户服务是强项，所以你建立战略的基础是客户服务这一“优势”。而真正能作为战略基础的优势应该是比任何对手都做得好的方面。“你比他们更好”的原因是，你选择满足的需求、进行的活动都与对手不一样，而且你选择的价值链结构也与对手不同。

最大的追求目标是规模，因为如果规模最大，你的盈利就更多

纠正：这种想法至少是有点道理的，但这也正是让这种想法变得如此危险的地方。在你认为规模越大，总是更好之前，先给企业算算数字很重要。太多情况下，选择一个目标择是因为它听起来很好，而不管公司的经济情况是否能支持这一逻辑。波特说，一个又一个行业的规模经济，销售额在行业中占比很小时就消耗殆尽。也没有系统的证据表明，行业领导者最能赚钱或是最成功的公司。通用汽车公司(General Motors)的例子，人人皆知。几十年来，通用汽车曾一直是全球最大的汽车公司，但这一事实并没有阻止它沦落到破产。如果一定要说规模的确非常重要，更准确地应该是，通用汽车规模太大所以才未能成功。而宝马公司(BMW)，按行业标准，规模不大，但有着非常不错的回报率记载。在过去的10年间(2000-2009)，平均的资本回报率高出行业水平50%。公司只要能做到“足够大”，但这并不意味着一定要能统治市场。通常“足够大”也就占10%的市场。

认为“增长”或“达到10亿的收入”就是战略

纠正：不要混淆了战略和行动(增长、收购、剥离等等)或是混淆了战略与目标(达到几十亿销售额、占有多少市场份额)。波特的定义：战略确定你在竞争中如何实现卓越绩效的一套选择组合。它既不是目标(比如：成为第一名或是营业收入达到10亿)，也不是具体行动(比如：进行收购)。而是你所选择的、结果是实现目标的定位;行动是你实现定位所采取的途径。而且波特在定义战略时，实际上也在讲到什么组成了好的战略——就是能产生高于行业平均的资本回报率(ROIC)。这里真正的问题在于，你认为你有战略，而实际上并没有。

关注的是高增长市场，因为那里才有钱

纠正：管理者通常错误地认为，高增长行业将是一个有吸引力的行业。其实不对。行业的增长并不能保证行业将能盈利。比如，增长可能让供应商掌有控制权，既提高了行业成本又限制了盈利能力。或者，再加上进入壁垒不高，行业的增长可能会吸引新的竞争对手加入，因而加剧了竞争，降低了价格。增长本身并不说明客户影响力如何或替代产品的可用性如何，而这两者都会抑制盈利能力。波特提醒我们，未经论证的假设，即快速增长的行业是个“好”行业，通常会导致糟糕的战略决策。